7个基本数字项目管理最佳实践_极简慕枫

数字项目管理是一门重要的学科。由于项目涉及预算和期限紧迫以及各利益相关方的参与，项目经理确保从概念到完成的简化流程。项目经理也承担项目成败的负担，因此遵循最佳实践非常重要，这些实践可能对工作流程和最终产品产生重大影响。 

在本文中，我们向七位领先的数字项目经理询问了他们认为对项目成功至关重要的最佳实践。 

这是他们推荐的。郑州高端建站

1.确定合适的利益相关者

要使项目取得成功，必须从一开始就让合适的人员进入房间。为实现这一目标，自由职业数字战略家Lynn Winter表示，就责任和时间承诺进行直接对话非常重要。

“虽然客户端决策者，内容创建者，项目经理需要填补各种角色，”她解释说，“第一个决定是决定谁应该成为核心团队的一员，谁不是：什么我认为内部和外部利益相关者群体。“

内心的群体

这个群体应该是三到七个人。“如果它太大，就很难灵活并做出决定，”林恩警告说。“如果这个小组太小，你可能会错过重要的声音。” 

该小组必须参加每个重要的项目会议以及完成家庭作业。他们还需要投资于整个公司的愿景，而不是推动他们自己的议程。

外群

外部群体应该包括与项目的一部分有利害关系，提供重要观点或者在公司中处于较高水平的人员。这个群体可能更大，但最多可以容纳10到15人。 

“他们的想法可能会指导一些决定，但他们不会改变项目的方向，”林恩澄清道。“为了让这个小组保持参与和通知，每三周与他们会面一到两个小时，分享你的进步。定期沟通减少了挫折感，当人们感到他们对决策一无所知时，这种挫败感就会增加 在进行利益相关方访谈和用户测试时，这也是一个很好的团队。“

林恩建议，这个过程的关键是让人们自我选择他们的团队。如果他们在项目中选择自己的责任和发言水平，那么内部政治和决策问题就会消失。

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2.尽早评估项目

CPL Online的项目负责人Vicky Walsh认为，作为项目经理拥有自己的房子是任何项目成功的关键技巧之一。 

“在任何一个阶段，都有数百个请求可以飞向你，”她说。“无论是范围蔓延，还是整个网站的最后一分钟完全重塑 - 我们作为项目经理需要尽可能保持冷静和平静。”

“只需在项目的早期阶段退一步，评估您的利益相关者或团队的水平，项目的技术挑战，最终是否在您的舒适区域。通过这种方式，您可以真正了解将您作为项目经理的时间，并确保您不会过度投入自己和宝贵的时间，从实际上无法从管理角度提供。在所有项目经理也提供服务之后！“

Vicky提出了一个简单的点评系统，她称之为“项目点”，分为三个方面： 

• 利益相关者：他们如何参与项目，他们的技术理解是什么？他们需要细节吗？

• 复杂性：这是先于之前完成的，还是开创性的，从未在技术之前完成过？

• 技术性：它是否属于您的技术团队的职权范围？

然后，对于这些区域中的每一个，要求得分为一到三（一个是参与，简单和自信，三个是挑战）。您还可以为那些遇到特别令人沮丧的挑战的人添加特殊奖励积分。

“你最终可能会与来自地狱的利益相关者进行轻松的项目，”Vicky总结道。“通过早期了解这一点，您将了解您的宝贵项目经理时间将被使用多少以及在哪些方面使用！”

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3.创建项目计划

根据TeamGantt教育总监兼数字PM峰会创始人Brett Harned的说法，项目计划是任何项目中最重要的文件之一。

“他们不仅可以作为时间，而且可以作为一种重要的沟通方式，而不仅仅是时间，而是责任，范围和流程，”Brett解释道。“如果处理得当，计划也可以帮助您使团队和利益相关者围绕所有这些事情保持一致。许多项目经理喜欢直接进入工具，但我总是建议您通过草拟您的项目如何工作的想法开始粗略，然后将其带到您的团队进行讨论。当您使用草图或非正式的想法来生成关于如何一起工作的讨论时，它为将要执行工作的人员提供了一个机会来帮助制定围绕它的过程。这产生了团队支持和问责制，有时在项目中难以发现。“

许多项目经理喜欢直接进入工具，但我总是建议您通过草拟您的项目如何工作的想法开始粗略，然后将其带到您的团队进行讨论。

当您将草图和后续讨论转换为您选择的工具中的完全正式的计划时，Brett建议您为团队和利益相关者轻松阅读。

他建议说：“将你的工作分成几个阶段，或者易于消化的任务组。” “并且不要害怕包括即使是最小的任务，只是为了确保它们不会被跳过。然后，将人员分配给任务，以确保每个人都清楚责任和截止日期。随着项目的进展，检查您的计划并对该进度进行更新，以便所有人 - 您的团队和利益相关者 - 清楚地了解项目当时的位置。并且让每个人都知道计划经常发生变化，因此您将负责保持计划的最新状态并报告任何潜在的风险或问题。“

4.写一个清晰，完整的设计简介 

The Digital Project Manager博客的创始人Ben Aston 已经了解到，编写一份清晰，完整的简介来指导您的团队是在设计项目中构建正确产品的重要一步。 

为了使您的简报对您的创意团队有用，Ben建议他们应该包括： 

• 客户简介：姓名，行业，行，USP，使命，价值观，竞争对手，消息，关键利益相关者和联系人。
  
  

• 项目概述：尽可能多地了解项目的“内容”。例如，客户期望，他们以前做过的任何类似项目，以及是新建还是重新设计。这还应包括项目目标，用简明的语言编写，描述项目的具体，可衡量的结果。
  
  

• 受众概述：有关您的团队将要处理的项目的目标用户的任何信息，例如人口统计数据或媒体消费习惯数据。
  
  

• 设计要求：有关现有品牌资产，尺寸，文件格式，文件夹结构，颜色，文档，品牌指南，样机，情绪板等的具体信息。
  
  

• 预算和时间表：不要仅为管理或客户服务团队保留此信息。确保您与设计团队一起提供概念和评论的截止日期，里程碑和完成日期等信息，以便他们可以在工作时使用它来做出正确的决策。 

您可以使用像word文档这样简单的内容来编写设计简介，但如果您使用的是为广告素材（营销代理，设计工作室等）设计的项目管理软件，则可以利用简报模板和面向客户的表单通常由这些工具提供。 

“无论你使用什么，花费额外的时间让你的团队从一开始就给你的团队一个完整的，特定的简报，可以在审查过程中节省数小时的时间，”Ben指出。 

5.遵循敏捷原则

设计师在孤岛中工作的日子已经一去不复返了，并且在最终客户签收后，他们只是将漂亮的精心设计的模型扔到开发人员面前。内容优先设计和开发公司Yellow Pencil的项目经理Carson Pierce发誓主要基于敏捷原则的方法，他说这种方法更有效，但更难以定义和实施。 

它涉及哲学的两个主要转变：

1. 响应遵循计划的变更的价值。每个人都需要接受这样的想法：如果改变设计的某些元素 - 即使在过程的后期 - 使最终输出更好，我们应该这样做。

2. 从跨职能团队的角度考虑更多。这并不意味着每个人都是设计师，设计师应该编码，但设计不应该孤立地进行。它应该与整个项目的其他实践领域（内容战略，开发等）以及客户相互联系。

“这种思维方式的改变对设计师融入整个过程的方式产生了巨大的影响，”Carson解释道。“他们应该从一开始就积极参与，充分参与并帮助指导发现阶段。没有设计的发现是空洞的，没有心脏。“

没有设计的发现是空洞的，缺少心灵。

与设计师参与更广泛流程的方式相同，来自其他学科的人员现在将更多地参与设计。 

“一旦设计师起了带头作用，”卡森说，“他们的思维和产出需要更加透明; 邀请其他人 - 开发人员，客户等 - 通过该流程提供频繁的反馈。最后，设计师还需要在整个构建阶段提供问题，或者处理敏捷方法所鼓励的不可避免的变化。这种整合的团队方法和对变化的适应性将不可避免地带来更好的最终产品。“

准备投入更多资源

卡森承认，所有这些都会使项目管理方面的问题复杂化。例如，我们如何解决资源变化问题。每个阶段都会有更多人参与，每个人都将参与更长时间的项目。 

“反过来，这也可能意味着估计将需要增加，以弥补这个额外的时间，”卡森指出。“我想说敏捷方法最终会省钱，但情况并非总是如此。有时候更好的产出会花费更多。“

让客户负责

卡森还建议在接受变革的同时寻找控制范围的新方法。 

“有几种方法可以解决这个问题，但只要有可能，最好将控制权掌握在客户手中，”他建议道。“让他们参与每一步，然后让他们优先考虑工作并对最终产品做出决策 - 同时清楚地传达每项决策可能对进度和预算产生影响。如果客户愿意等待更长时间，或者当他们是那些做主的人时，你会感到惊讶。“

卡森建议，使这一切成为可能的关键是围绕变革管理设定期望，并经常与整个团队（包括客户）签到。这就是为什么大多数敏捷方法都有每日立场。如果客户不熟悉这种工作方式，您需要提供额外的指导，以使一切顺利进行。

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6.创造一个中立的环境

当你直接与设计师合作时，创造一个中立的环境至关重要，Rachel Gertz，数字项目经理培训师和工作室Louder Than Ten的联合创始人建议。 

“在这里，你可以公开讨论一些设计方法如何支持你的项目实现其目标而其他设计方法则不支持，”她解释道。“例如，一个简单的小册子的自定义图形可能是过度的，并且会影响您的范围，但如果他们想要充分利用项目，那么对您的设计师说这可能会像铅一样过去。通常，当我们太接近我们的设计时，很难将自己从变化的情绪紧张中解脱出来，因此作为项目主管，我们可以通过帮助我们的设计师拥有范围而不是我们执行它来真正支持设计过程。

作为项目的领导者，我们可以通过帮助我们的设计师拥有范围而不是我们执行它来真正支持设计过程。

要做到这一点，Rachel建议与你的设计师坐下来让他们充实他们可以完成任务的最复杂和最不复杂的方式（例如，3D动画可能需要比自定义插图更长的时间，这可能比选择更复杂一系列的照片）。 

然后，让设计人员进行90％的置信度估算，将此范围频谱与预算范围联系起来。 

“这是一种估计实践，他们可以自信地说 - 任务在给定的金钱或时间范围内，有十分之九，”Rachel解释道。“这有助于他们直观地知道何时简化和撤回，以及什么时候他们可以在没有你批评的情况下疯狂地进行设计。”

“当你让设计师了解设计变更对时间表和预算的影响时，它会中和反馈环境，这样你的设计师就可以专注于创造正确的事物 - 你可以放手并信任这个过程。”

7.诚实对待你的客户

对于英国零售商Marks and Spencer的工程经理Sam Barnes来说，管理项目所能做的最有力的事情就是始终诚实地对待客户。 

“人们倾向于向客户或糖衣事件隐瞒问题，相信这会培养一种更积极的关系，而不是说实话，而实际上它几乎总会回来以负面的方式咬他们，”他警告说。 

通常情况下，项目出现问题，由于生产或客户端的错误，时间表或预算处于危险之中。项目经理通常不会向客户提及这一点，因为他们担心这会影响客户对交付能力的信心。只是觉得自然不要提高它，希望事情结果还可以，或者提一下它，但会淡化它所带来的影响。

“然而，通常时间或预算都无法挽救，”萨姆警告说。“在项目的后期，客户听到了坏消息，然后由其他先前隐藏的问题加剧。客户有理由想知道为什么这些只会暴露出来，这会损害他们对你的信任。“

诚实并不总是令人愉快的经历，但它始终保持着您最宝贵的资产长期：与客户建立信任和诚信的声誉。

“诚实并不总是令人愉快的经历，但它始终保持着您最宝贵的资产长期：与客户建立信任和诚信的声誉。”

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项目成功的道路

所有上述提示的共同点是从一开始就做好充分的准备 - 在您开始任何数字项目之前。如果你投资于组织并创建一些有用的文件，你将在以后收获成果。有效和定期的沟通，协作，清晰，透明，开放和诚实是成功项目的关键。它们将帮助您获得支持，并在利益相关者之间建立信任和责任，同时最大限度地减少挫折，并确保您作为项目经理尽可能保持冷静。 

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